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　在管理上，家庭式的管理成为主导，主要部门管理人员都是由家族人员控制，公司的组织架构很多时候只是一个虚设，很多事都是由郭立文一个人拍板，亲历亲为。而在股权上，哈慈高管极少拥有公司的股份，这直接对公司的管理层的积极性造成了严重的打击，治理结构比较脆弱，这两方面的因素最终使得在公司的核心高层相继辞职。哈慈作为一家民营企业，集团组织结构并不是很清晰，母子公司之间股权结构复杂；作为家族企业，在关键问题上，总裁的控制力度大过董事会，股东大多学历较低。所以，哈慈集团的组织结构是典型的U型职能式集权结构。很明显这种直线职能式的集权导致信息传递以纵向为主，传递的路径较长，信息失真度较大，不利于企业对多元化下各个业务的把控，这也成为哈慈多元化发展的障碍。
　　3.3.2 营销组织结构
　　21世纪的市场进一步分裂，细分市场的差异性逐渐增大。对于面向终端消费者的企业，以供应链为主导的分销结构已经无法适应市场发展，以目标市场需求为出发点的“市场物流”正成为企业成长的关键组织形式。根据该理论，企业应当首先识别目标市场消费者的需求，并反向设计供应链计划，同时建立满足市场需求的基础结构，从而执行和控制原产料和最终产品从初始阶段到满足消费者需求进而盈利的过程。
　　在哈慈的营销模式中，营销流向与市场物流方向相反，终端消费的反馈信息无法有效地传递到企业，这也是阻碍哈慈持续成长的弱点。这种违反现代营销组织核心理念的组织结构，从企业自身产品出发建立设计、生产、分销组织，忽视产品研发和营销管理、注重广告推广策略的营销结构注定了哈慈不会走远。
　　综上所述，哈慈的组织结构严重的阻碍了哈慈的多元化进程：从哈慈的内部治理结构看，家族式治理相当脆弱，U型职能式集权结构导致信息传递以纵向为主，传递的路径较长，信息失真度较大；从营销结构分析，违反现代营销核心理念，过度依赖广告而轻视产品研发和营销管理的营销结构难以获得持续的盈利能力。
　　4 哈慈集团管理约束对其他企业的启示
　　4.1 终生学习和持续的企业家活动，积累有效“企业家资源”
　　企业家学习专业知识，相当于投资于“企业家资源”，有助于形成企业家的独有的价值判断，增强对相关信息的敏感度，进一步推动自身的能力。企业家活动就是企业家发现和选择市场机会，并利用企业内外部资源去实践这种机会的过程。在持续的企业家活动中，企业家的心智也在成熟和完善，从而进一步地提高企业家的能力。因此，终生学习和持续的企业家活动，正是企业家能力形成的关键。